国米CRO：计划用1亿欧升级训练基地；长期目标是欧洲收入前十

国际米兰首席营收官里奇在接受《米兰体育报》专访时表示，俱乐部正围绕提升收入与全球化布局推进长期发展计划，目标是在新球场落成后，稳定进入欧洲收入前十。同时他也坦言，目前仍有六家英超俱乐部在收入层面领先国际米兰。

2024年11月，在橡树资本入主数月后，里奇被任命为国际米兰首席营收官。由马罗塔领导的管理层确立了清晰方向，即推动一个兼顾可持续性与增长的长期发展项目。里奇表示，虽然足球俱乐部的一切仍以赛场表现为基础，但在工业体系层面成熟的俱乐部，必须同步发展各条业务线，从而在成绩出色时实现商业价值转化，也能够在不可避免的低谷中保持稳定。他透露，国际米兰的发展路径已经设定明确目标——在2031年完成新球场启用。在此之前，俱乐部仍面临大量且复杂的工作任务。尽管国际米兰已经在意大利本土实现经济层面的领先，但在欧洲范围内，俱乐部的收入仍未进入前十。围绕这些核心问题，里奇进行了系统阐述。

上任一年四个月后，你如何评价这段时间的工作？

整体来说非常不错。我回到的是一个原本就熟悉的环境，但现在已经发生了很大变化。俱乐部有很清晰的发展方向，也有很强的雄心，背后是一个稳健且思路明确的所有者，他们非常希望推动俱乐部持续成长。我是在赛季初加入的，这个赛季虽然没有拿到冠军，但在战略层面意义很大。从整个赛季到打进决赛，国际米兰都站在目前最重要的全球舞台——欧冠赛场上。同时，世俱杯的参与也让我们能够在美国这样一个关键市场进行布局和激活。我很高兴能在这样一个已经在本土市场占据领先地位的体系中工作，同时也肩负着把意大利足球带向欧洲和世界的责任。

你觉得国际米兰最大的变化是什么？

疫情之后，俱乐部是在稳定管理和成绩延续的基础上，一步步完成升级的，而且是从最需要提升的环节开始。最关键的一点是要有一个清醒的认识：对于国际米兰这样的顶级俱乐部来说，走向全球不是选择，而是必须要做的事情，这是实现可持续发展的唯一路径，也是维持良性循环的关键。我现在最关注的就是这一点。当然，我们必须守住本土球迷基础，维系和国内球迷之间的紧密联系，但同时也不能忽视全球化的趋势。

球场更偏向本土球迷层面。在新球场建成前，你们对圣西罗做了哪些工作？

我们做了很多工作，尽可能把现有球场的价值挖掘出来。抛开欧战成绩每年不同这个因素，我们在上座率和收入方面都取得了非常好的数据，比如场均大约72000名观众，总收入达到1亿欧元。

外界认为你们提高了票价和季票价格？

其实事情没那么简单。一方面，我们借助技术手段优化了未售出门票的管理，让球场尽可能坐满；另一方面，我们在产品设计上更加灵活，根据时间和使用方式推出不同价格和套餐，这和其他娱乐或出行行业是一样的。另外，我们把票务系统和会员体系结合在一起，在几个月时间里，平台用户已经接近50万。这些尝试也让我们对新球场更有信心。

新球场预计会带来接近翻倍的收入，这会成为关键推动力吗？

新球场的收入增长，主要来自服务配套的升级。整体观赛体验会更好，比如餐饮、商店、博物馆这些都是面向所有人的，但更重要的是高端区域的提升，占比会从现在的3%-4%提升到15%。一个7万多座位的球场中，会有超过1万个座位属于高端接待区域。此外，冠名权也会带来新的收入增长。

在国际市场方面，你们的策略是什么？

如果回看12年前，全球体育资产价值排名前三里有三家是足球俱乐部，但现在要到第20名才出现第一家足球俱乐部，这说明整个体育产业格局发生了很深的变化。一些体系发展更快，拉开了明显差距，比如北美体育联盟和欧洲足球之间，还有英超和其他联赛之间。现在的差距其实有两个层面，一个是不同运动之间，另一个是在足球内部。

那国际米兰怎么应对这种差距？

我们还是要专注自身发展，同时也清楚，欧冠带来的曝光是最重要的驱动力。今年我们出局比较早，但更重要的是持续参加欧冠。相比某一年打进决赛，稳定进入欧冠更关键。我们有一个很强的品牌，需要把这个优势发挥出来，同时保持它的独特性。比如巴黎圣日耳曼，它和我们一样，本土市场带来的推动有限，但两家俱乐部在全球的受众规模是相当的。如果看欧冠收视和那些收入更高的俱乐部相比，其实差距并不大，这说明市场关注度是存在的。

能具体说一些数据吗？

在数字层面，我们的目标是通过内容去吸引全球球迷，同时也清楚意大利依然是核心市场。今年以来，我们的全球粉丝增长了5%，两个月新增超过500万，而去年同期只有0.9%。目前社交平台粉丝总数已经突破9000万。我们加大了对视频频道的投入，现在已经稳定进入前十，超过了拜仁、阿森纳和托特纳姆热刺，自1月以来增长了66%。其中90%都是国际球迷，在美国市场过去12个月增长了350%，和斯派克-李合作的视频效果很好。另外，TikTok也是重点平台，目前接近2000万粉丝。

但这些流量为什么还难以转化为收入？

关键还是缺少一个每周都能触达更大观众群体的平台，这就是英超和意甲之间的差距。虽然粉丝互动也很重要，但在决定赞助价值时，最核心的还是联赛本身的全球传播能力，因为只有联赛能提供持续、高频的曝光。此外，在欧冠中，一家俱乐部在球衣上最多只能展示三个品牌，再加上训练服赞助，其它基本没有曝光空间。意甲在国内做得不错，但国际影响力不足，这也限制了我们获取更高预算的赞助合同。

目前赞助方面的情况如何？

去年借助成绩，我们达到了一个高点，球场收入和赞助收入两项都首次突破1亿欧元。当然，这种增长速度不可能每年都维持，因为很多是长期合同。我们在选择合作伙伴时，不只是看资金，也看是否能提升品牌联动，比如比亚迪、红牛、百威和可口可乐这些合作都是这个方向。本赛季属于巩固阶段，我们把上赛季的一些浮动收入转为基础收入。在不考虑成绩的情况下，新合同带来的增长超过10%。

2019年国际米兰曾从耐克手中收回周边商品业务，实现内部管理，但在2025年6月又与Fanatics签署了为期10年的全球协议，将这一业务重新外包，这是出于什么考虑？

像周边商品这种业务，越来越依赖专业公司来处理库存、生产以及市场波动。不能单纯追求完全掌控，通过和Fanatics这样的合作，同样可以实现有效管理。今年是合作第一年，从下赛季开始会全面展开，因为产品开发和渠道搭建都需要时间。我们对今年的增长有信心。同时，我们和耐克的合作方式也在调整，比如推出了结合ACG品牌的生活方式系列，这是足球领域比较新的尝试。

欧冠出局会影响商业层面的工作吗？

如果商业运作过度依赖短期成绩，那就是错误的。更重要的是你长期讲述的故事。我们是一家在竞技层面持续稳定发展的俱乐部，今年的结果只是比赛的一部分。从商业角度看，更重要的是我们基本可以确定下赛季继续参加欧冠。而且，这次出局不会改变所有者的长期规划，他们的方向非常清晰。

未来还有哪些重点规划？

除了新球场，我们还计划投入大约1亿欧元升级训练基地。这不仅能提升俱乐部资产价值，也有助于拓展合作伙伴关系。接下来我们会继续加大品牌投入，提升国际影响力，重点放在北美市场，同时巩固在中东和远东的优势。所有者非常重视商业增长，也已经批准了一系列在品牌、数字和内容方面的投资，这不是削减成本，而是持续加大投入。同时，我们也会和意甲联盟合作，希望在海外推广方面获得更多支持，比如转播分发和比赛时间安排。

长期来看，国际米兰的目标位置在哪里？

我们的目标是紧跟欧洲前十，目前有六家英超俱乐部在我们前面。随着未来几年的持续投入，特别是新球场建成之后，我们希望能够长期稳定在欧洲收入前十的行列。